新益為精益咨詢公司概述：人才，對于任何一個(gè)企業(yè)來講都是至關(guān)重要的，可以這樣說，人才，決定了企業(yè)的興衰。對于精益生產(chǎn)人才的培養(yǎng)，企業(yè)要有長遠(yuǎn)的企業(yè)規(guī)劃，而不是一味盯著眼前利益。

精益生產(chǎn)人才優(yōu)化

精益生產(chǎn)管理需要集體合作意識，“消除浪費(fèi)”需要所有人共同執(zhí)行，看板管理要求盡職盡責(zé)，不能推卸責(zé)任。一句話，所有員工都忠于職責(zé)，忠于崗位，忠于企業(yè)。

如果做不到意識的忠誠，那么要求員工忠心，自動(dòng)自發(fā)，推動(dòng)精益生產(chǎn)管理降低成本是鏡花水月的事情。因此，企業(yè)在推動(dòng)精益生產(chǎn)改善活動(dòng)的同時(shí)，也應(yīng)該注重對精益人才的培養(yǎng)，讓員工與企業(yè)齊進(jìn)退，共發(fā)展。

很多的企業(yè)急于要掌握精益生產(chǎn)管理的工具和方法，要求精益顧問迅速把一套工具和方法教給他們。之所以這樣急切，都是寄希望于快速解決他們當(dāng)前在內(nèi)部流程或者外部流程感到非常棘手和困惑的問題，

但是育人、培養(yǎng)人、造就忠誠于企業(yè)并且有較高技能的員工，這樣的整個(gè)的育人機(jī)制往往是很薄弱。即使教授了工具和方法，一旦顧問結(jié)束咨詢項(xiàng)目離廠，用不了多久，一切都會恢復(fù)原樣。

另外，精益生產(chǎn)管理能否推動(dòng)成功和員工學(xué)歷沒多大關(guān)系，豐田生產(chǎn)方式在世界各地推動(dòng)最成功的就是巴西廠，因?yàn)槟抢锏膯T工是不大識字的農(nóng)民，想法簡單執(zhí)行力好，在優(yōu)良制度保障下，充分信任公司的巴西農(nóng)民做得比美國人還要好。

以下是適用于精益生產(chǎn)管理人才優(yōu)化的一些方法，希望對大家有借鑒意義：

1、不要結(jié)果導(dǎo)向，消除排資論輩

選拔人才，賢者不分長幼，能者不論年齡。要用好、用活人才，就要消除排資論輩的“潛規(guī)則”。只要是積極參與改善，主導(dǎo)改善的人才，不以資歷論英雄，勇于為后來居上者搭建良好的平臺。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有越來越多的老前輩在后輩手下工作的時(shí)候，這是一個(gè)好現(xiàn)象。

2、“在制造車之前，先制造人”

在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是培養(yǎng)與發(fā)展員工，使他們成為獨(dú)立思考，善于改善，并遵循豐田模式的貢獻(xiàn)者。

豐田公司選拔的管理者必須具備改善精神，知道做什么以及怎么做，有能力培養(yǎng)與發(fā)展員工，使他們積極、有效、不斷突破性地工作。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，比起那些只著重解決眼下的現(xiàn)場問題、財(cái)務(wù)問題，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程做出對策，更能對公司產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

4、從“追求成功”轉(zhuǎn)為“不要害怕失敗”

改善總有成功的可能，也有失敗的可能。如果一味強(qiáng)調(diào)改善成功的必要性，就會給改善者帶來心理負(fù)擔(dān)，制造“改善失敗了怎么辦”的心理壓力。因此，為了鼓勵(lì)改善文化，強(qiáng)化“選拔人時(shí)從最積極參與改善的人開始”的原則，那么就要把“追求成功”轉(zhuǎn)為“不要害怕失敗”。

5、“噢，果然是你，我早就猜出來了”

明確選拔人才的主要原則：選拔人時(shí)從最積極參與改善的人開始。那么，只要明示了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)，員工之間對于誰最適合都很清楚。如果當(dāng)被選拔出來的人第一次向同事介紹時(shí)，你能聽到這樣的話“噢，果然是你，我早就猜出來了!”那么，你的選擇無疑是正確的。這給后繼者傳遞了一種正能量，他們會想“我也要做那樣的人!”

3、摒棄“平均分”優(yōu)勢，偏重改善

只有不斷改善才是不變的真理。改善有成功的可能，也有失敗的可能，當(dāng)不斷改善的時(shí)候，需要破除已有的慣性，更可能會碰觸很多人的利益，挑戰(zhàn)很多人的權(quán)威，所以說，積極改善的人不可能得到所有人的擁戴，人際關(guān)系也不一定是最優(yōu)秀的。

管理者需要做的是摒棄“平均分”優(yōu)勢，堅(jiān)定地偏向具有改善精神并具備改善特長的候選人。積極參與和主導(dǎo)改善的員工應(yīng)獲得更多的機(jī)會和認(rèn)可，反之，把不參與者或頑固分子逐步淘汰出去。

6、3年過后就要準(zhǔn)備交接

在你的公司里，是否有一批“常駐組長”、“職業(yè)主管”，他們在某一個(gè)職位上一做就是五六年，甚至十幾年。從好的方面來理解;是暗示著某人作為組長、主管很稱職、很優(yōu)秀。而實(shí)際上，更多的時(shí)候是嘲笑其長時(shí)間待在一個(gè)位置升不了職。不管是因?yàn)樗约簩?shí)力不足無法升職，還是因?yàn)闆]有空位子，總之，一直擔(dān)任某一個(gè)角色總不是一件好事。

很多企業(yè)的中高層管理者都是從一線基層員工逐步提拔上來的，管理者的首要選擇應(yīng)該是從那些積極參與改善的員工開始，給積極改善的員工更多的機(jī)會，唯有這樣，積極參與改善并得到機(jī)會的員工才能為其他員工做出正激勵(lì)，使更多的員工更主動(dòng)、更積極地參與到改善活動(dòng)中來，這正是精益管理追求的全員改善。